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엊그제 이례적으로 위성강의 형식으로 진행된 'BSC(Balanced Scorecard:균형전략실행체계) 창시자와의 대화'는 이 성과 관리라는 주제가 그동안 얼마나 진보했는지를 보여준 세미나였다. 92년에 BSC를 창시했던 하버드대 로버트 캐플란 교수는 세미나에서 성과 측정 및 관리를 넘어 이제는 각 사업부와 사원들이 어떻게 하면 시너지 효과를 극대화하면서 회사 전략을 제대로 실천할 수 있을까를 고민하는 '얼라인먼트(alignment:정렬)'가 화두가 돼야 한다고 강조했다.

정렬이란 일사불란한 실행이 가능한 조직체계를 만드는 일이다. 예를 들어 회사가 외형확대보다는 수익성 제고를 새로운 전략 목표로 내세웠는데도 각 사업부와 사원들이 덤핑판매 등 이전의 방식을 버리지 않는다면 아무 소용이 없다. 퇴각의 북소리가 울리건 말건 눈앞의 적을 하나라도 더 죽이려고 싸우는 꼴인데 결국 큰 전쟁에서는 패하는 결과를 낳고 마는 것이다. 하버드비즈니스리뷰의 조사에 따르면 실행력이 떨어지는 원인은 '부적합하거나 유용하지 않은 자원'(21%) '전략 커뮤니케이션의 미흡'(14%) '불명확한 실행계획'(12%) '역할과 책임의 불명확'(11%) '부서 이기주의와 문화적 장애'(10%) 등으로 전략,전술,행동 등의 정렬이 제대로 이뤄지지 않는 경우가 대부분이다.

캐플란 교수는 철새인 가창오리의 예를 들면서 30만마리가 한무리를 이루어 날아갈 수 있는 것은 V자 대형을 이루는 과정에서 생기는 맴돌이류 덕분이라며 전체가 하나로 '정렬'될 수 있기 때문에 나이든 새나 어린새들이 그 상승기류를 타고 작은 날갯짓으로도 오래 떠있으며 날아갈 수 있는 것이라고 강조했다. 이 V자 대형에서 이탈하면 결국 낙오하고 말게 되는 것이다.

출처:한국경제신문 11월23일자 "권영설의 경영업그레이드"

올초 새롭게 회사를 옮기면서 많은 변화들이 있었다. 언제나 감상적인 나르시스로 자유로운 영혼으로서 인터넷 과 마케팅이라는 틀 속에서 살았던 나에게 "경영"이라는 낯선환경에서 너무나 알아야할것들과 부딪겨야할것이 많았다. 그 중에서 가장 골머리 아프게했던것은 "성과(Performance)"였다.

자유로운 영혼으로 계량(計量)보다는 감성의 나르시즘이 앞서는 나에게 감당하기 어려운 신체적 장애였으며, 나 하나 주변머리 간수하기도 힘든데 떼거지로 뭉쳐있는 본부의 성과까지 관리하는 크나큰 부담감이었다. 모든일에 앞서 목표가 설정되어야하며, 목표는 도전적으로 설정해야 해야하고, 이러한 목표가 달성하도록 끊임없이 조정하고 관리하여 성과를 창출하도록 지향해야한다는 "성과중심의 경영" 방침하에 백미터 허들 넘듯 허덕이면서 경주했어야했다.

회사옮기기전에 BSC, Strategy Maps, CSF, KPI, 역량모델등등 그나마 어렴풋한 감을 잡기 위해서 주섬주섬 단어들만 채워넣고 걍 부딪겼는데 역시나 이론과 현실은 크게 차이가 났다.

성과중심의 경영을 체계화시키고 운영할 수 있을만큼 회사 및 조직의 역량이 되느냐가 관건이다. 모든구조는 뼈대(Frame)로서 그 기반을 구축하여 형상이 완성되듯이 성과중심의 경영을 하기 위해서는 리더의 의지 및 임파워먼트, 팀장의 역량 및 동기부여, 성과에따른체계적인 보상시스템등의 성과중심체계의 프레임웍이 구축되어야한다.    

그러나 이러한 기반이 약한 상태에서 실행되는 "성과중심의 경영"은 현실과 괴리된 이상적인 목표에 따른 압박감, 조직간의 경쟁에 따른 팽배한 이기주위, 조직내팀장과팀원들의 불신감에 따른 위화감조성등이 뒤따른다.

여차저차(?) 다반사하여 이번 추석에 "성과중심의 리더십(웅진윙스/류랑도)"을 읽게되면서 성과=리더십이라는 공통분모에 관해서는 원칙과 이론은 공감하지만 이런류의 서적이 그렇듯이 또 한번  리더(Enabler)는 으라차차 슈퍼울트라맨으로 거듭나야 성공적인 성과중심의 리더십을 수행할 수 있다는것을 되풀이 하고 있다.

이책의 핵심은 성과중심의 리더십을 전개하기 위해서는 리더는 1Mission 3Role을 수행해야한다고 말하고 있다. 1Mission은 "리더는 구성원들이 적합한 자리에서 적합한 일을 가장 효율적이면서도 성과 지향적으로 하고 있는지, 그렇지 않다면 어떤 조치가 필요한지에 대해 24시간 골몰해야 하는" 통찰력을 소유하고 있어야 한다고 강조하고 있다.

3Role은 리더는 성과에 입각해 "목표를 부여해주는 목표설정자", "그 목표를 잘 실행할 수 있도록 도와주는 조정자", "목표를 달성했을때 단기적 성과달성과 장기적 역량개발 모두에 대해 적절히 평가해주는 평가자"가 되어야한다고 그 역할의 중요성을 말하고 있다.

지극히 당연하게 성과를 달성하기 위해서는 의욕적인 목표가 아닌 체계적인 분석에 의한 도달가능한 목표를 직원들이 공유할수 있도록 설정해주어야 되며 목표를 실행함에 있어서 다양한 환경변화에 따른 목표재조정 및 적절한 자원투입에 따라 달성가능하도록 꾸준히 관리해 주어야 한다. 성과는 여기서 끝나는게 아니라 성과결과에 따른 보상체계가 뒤따라야 한다. 이래야만 경영에 필요한 체계적인 관리(Management)가 가능하기 때문이다.

그러나 재차 느끼는것이지만 현실이 투영되지 않고 섣부른 낭만과 이상, 또 거기에 따른 구호만 허공에 울려퍼지는 느낌이었다. 앞서말한 내가 원하고 또한 현실에서의 리더가 "성과중심의 경영"을 수행하면서 따른 폐해를 극복할 수 있는 진정한 리더십은 무엇인지의 그 방향성을 제시해주고 있지 못하다.